Geschlechterstereotype und Karrieren – bitte nicht lachen.

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Bitte nicht lachen!

„Fröhlichen Frauen traut man im Job weniger zu“ titelt Der Tagesspiegel und nimmt damit Bezug auf eine aktuelle Studie der TU-München. Dass Geschlechterstereotype bei der Wahrnehmung von Menschen eine große Rolle spielen, ist hinlänglich bekannt. Welche Zuspitzung dieser Umstand unter modernen Karrierebedingungen spielt, werde ich im folgenden aufzeigen.

Wie macht man heute eigentlich Karriere? Unter welchen Rahmenbedingungen finden Karrieren heute statt? Welche strategischen Verhaltensweisen sind gefragt und welche beobachtbar? Und welche Rolle spielt dabei Geschlecht?

Im Projekt careers@communication stellten wir uns u.a. diese Fragen.

Wer ausführliche Antworten mag, dem sei das Buch „Die Projektdarsteller“ empfohlen. Die kurze (nagut, … kürzere) Antwort mit Bezug auf den o.g. Tagesspiegel-Artikel gibt es hier.

Rahmenbedingungen von Karriere

Individuelle Berufskarrieren sind heute alles andere als linear und verlaufen häufig nicht dauerhaft in ein und demselben Unternehmen. Das sei dahingestellt. Uns interessierten jedoch die Rahmenbedingungen von Karriere innerhalb moderner Großunternehmen der Wissensökonomie.

Und diese sehen wie folgt aus:

1. Projektifizierung

Großunternehmen besitzen matrixförmige Strukturen und generieren einen Großteil ihrer Wertschöpfung aus dem Lösen kundenindividueller Problemstellungen. Diese sind i.d.R. wissensintensiv – und da jedes Problem im Gegensatz zu einer wiederholbaren Aufgabe neu ist –  eng an Innovation geknüpft.

Die Organisation der häufig interdisziplinären Problemlösung durch Wissensarbeiterinnen erfolgt in Projekten, die Experten aus verschiedenen Unternehmensbereichen quer zur Linie integrieren.

Projekte sind wichtig! Sie liefern Organisationen Mehrwert, indem sie Innovationen und Wissen hervorbringen – also einen entscheidenden Beitrag zur organisationalen Intelligenz leisten.

Aufgrund dieses Status sind Projekte auch wichtige Stufen innerhalb von individuellen Karrieren. Hier kann man seine Kompetenz unter Beweis stellen. Und da Projekte für Unternehmen so wichtig und damit verbunden so allgegenwärtig geworden sind, gibt es mittlerweile sogar entsprechende Karrierepfade, die Projektlaufbahn.

2. Kompetenz

Wissensarbeit bedeutet i.d.R. innovative Problemlösung. Für diese Form der Arbeit kann man keine Standardanweisungen geben wie im guten alten Taylorismus/Fordismus. Vorgegeben ist ein Ziel (Management by Objectives), der Weg dorthin bleibt den Wissensarbeiterinnen überlassen. Daher sind Projekte auch teilautonom, d.h. Projektteams steuern sich ein ganzes Stück selbst. Und weil es sich bei wissensintensiver Projektarbeit um selbstgesteuerte kollektive Problemlösung handelt, ist heute weniger die Qualifikation als vielmehr die Kompetenz von Mitarbeiter|innen bedeutsam.

Diese unterscheidet sich von der Qualifikation dahingehend, dass sie nicht standardisierbar ist. Wer einmal gelernt hat, Brot zu backen, kann Brot backen… und noch eins und noch eins. Mit Urkunde und Stempel. Es handelt sich also um eine standardisierbare Fähigkeit, die man – theoretisch – jedem beibringen kann, da es sich um wiederkehrend gleiche Aufgaben handelt. Brot eben.

Kollektive Problemlösung aber ist nicht standardisierbar. Um innovative Probleme in Zusammenarbeit mit anderen im Modus der Selbststeuerung lösen zu können, braucht es Fähigkeiten der (Selbst-)Organisation und -Motivation (=personale Kompetenzen) sowie insbesondere Sozialkompetenzen! Denn Wissensarbeit besteht hauptsächlich aus Kommunikation und ist nicht frei von Konflikten, die es zu moderieren gilt!

Es handelt sich damit um Fähigkeiten, die nicht von der Person ablösbar sind. Denn als Ausweis von Kompetenz kann keine Urkunde herhalten. Es bleiben nur zwei Indikatoren: a) der Verweis auf bereits gemeisterte Probleme und b) eine Selbstdarstellung als kompetente Person. Es geht um eine gute Darstellung, eine adäquate Performance.

Projekte sind demnach zur karrierebedeutsamen Bewährungsprobe geworden – und die performte Kompetenz zum Bewertungskriterium.

Das, was schon immer wichtig war, wenn es um Karriere ging – nämlich ein gekonntes Impression Management – wird durch die Umstellung von Qualifikation auf Kompetenz noch viel wichtiger! 

(Die Soziologin Michaela Pfadenhauer kreierte hierfür das schöne Wort der Kompetenzdarstellungskompetenz – nicht zu verwechseln mit der ebenfalls schönen Inkompetenzkompensationskompetenz des Philosophen Odo Marquard).

Konsequenzen

Weil Projekte so eine hochkommunikative und -kooperative Angelegenheit sind, ist hier insbesondere Sozialkompetenz von großer Bedeutung.

Und hier kommt (endlich) das Geschlecht ins Spiel. Denn – ob sie sie nun wirklich besitzen oder nicht – zugeschrieben werden Sozialkompetenzen Frauen weit stärker als Männern. Es handelt sich also um ein geschlechtsbezogenes Stereotyp. Männer hingegen werden z.B. eher als durchsetzungsstark und konkurrenzbetont beschrieben.

Hieraus ließe sich folgendes ableiten:

Den herrschenden Geschlechterstereotypen zufolge müssten Frauen für Projektarbeit besonders gut geeignet sein.

  • Müsste es für diese dann nicht gelten, ihre Sozialkompetenzen in den Vordergrund zu stellen, um aus ihnen Karrierekapital zu ziehen?

In diese Richtung ließe sich z.B. der Ansatz von Isabell Welpe in ihrem Buch „Frauen sind besser, Männer auch“  interpretieren.

  • Müsste man dann nicht auch Frauen empfehlen, Projektlaufbahnen einzuschlagen – oder aber sie gezielt in diese Richtung fördern?

So verstand ich z.B. Prof. Domsch in seinem Vortrag im Januar 2012 an der Uni Wuppertal (=> Tagungsdokumentation).

Wie man jedoch meinem Vortrag auf eben jener Veranstaltung entnehmen konnte, ist die Sache dann aber eben doch nicht so einfach!

Denn zum Einen gehen Projektlaufbahnen in ihrer vertikalen Reichweite i.d.R. nicht über das obere Middle Management hinaus. Ein Weg ganz nach oben sind sie demnach eher nicht.

Zum Anderen aber kann das Ausspielen der (vermeintlich) weiblichen Kompetenzen für Frauen ganz enorm in die Hose gehen. Denn indem Frauen eine Eigenschaft performen, die nach gängigen Stereotypen als weiblich gilt, markieren sie ihr Geschlecht nochmal zusätzlich.

Erstmal wird hierdurch der gesamte Kladderadatsch an typischen Zuschreibungen mitabgerufen, so z.B.: „Sie ist eine Frau! Frauen werden schwanger, kriegen Kinder und sind dadurch weniger verfügbar und letztlich weniger leistungsfähig …“

Darüber hinaus steht die performte Sozialkompetenz im Gegensatz zu klassischerweise mit Führung und Erfolg konnotierten „männlichen“ Eigenschaften wie bspw. Durchsetzungsstärke und Konkurrenzbetonung. Und ganz egal, wie wichtig Sozialkompetenzen in der Projektarbeit sind, Karriere ist ein Prinzip, das auf Konkurrenz setzt, denn an der Spitze wird die Luft dünn!

Die geschlechterstereotype Wahrnehmung einer sozialkompetenten Frau lautet daher: „Ja, Frau, klasse Projektmitarbeiterin, gut für den sozialen Frieden und die operative Projektarbeit. Aber Projektleitung? Führungskraft? Nein, dann bitte doch lieber einen Kerl.“

(Männer hingegen können Sozialkompetenz als plus verbuchen. Denn als durchsetzungsstark gelten sie ja eh schon. Ein Quentchen Sozialkompetenz stellt dies nicht infrage, sondern addiert sich schlicht zum Kompetenzkatalog.)

Genau dieses Phänomen greift auch bei der eingangs zitierten Studie. Denn Fröhlichkeit und Humor stehen emotionaler Selbstkontrolle diametral gegenüber. Emotionale Selbstkontrolle ist ein Ausdruck von Rationalität, Pragmatismus und Unangreifbarkeit. Das sind stereotyp männliche Eigenschaften! Und die stereotype Führungskraft ist nunmal männlich.

Ok. Und jetzt? Lautet die Empfehlung für Frauen im Umkehrschluss, ihre „weiblichen“ Kompetenzen jetzt doch lieber zu verbergen, auf Konkurrenz zu setzen und zur „humorlosen Zicke“ zu mutieren?

Lieber nicht. Denn psychologische Studien haben gezeigt, dass Frauen dann, wenn sie ein Verhalten an den Tag legen, dass mit männlichen Stereotypen konform geht, als unsympathisch und sozial unverträglich etikettiert werden.

Bitte nicht lachen.

 

 

 

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Der Sinn oder Nicht-Sinn von Enterprise 2.0 „Best Cases“

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René Sternberg hat in einem Blogpost völlig zu recht darauf hingewiesen, dass ein und dieselbe Social Software in verschiedenen Unternehmen zu ganz unterschiedlichem Nutzungsverhalten führen kann. In diesem Zusammenhang verweist er darauf, dass „Best Cases“ zu Enterprise 2.0 aus diesem Grund nur bedingt Sinn machen.

Da hat er Recht. Bedingt heißt aber eben – nur unter bestimmten Bedingungen. Darauf bin ich bereits in einem Kommentar zu seinem Post eingegangen und möchte das an dieser Stelle wiederholen:

Denn das Stu­die­ren von “Best Cases” kann durchaus sinnvoll sein: Wenn näm­lich mög­lichst viele Rah­men­fak­to­ren, die das Nut­zungs­ver­hal­ten beein­flus­sen (kön­nen), in den Best Cases mit­be­schrie­ben wer­den. Diese kön­nen dann mit der Situa­ti­ons­ana­lyse des eige­nen Cases ver­gli­chen werden. Und die ist ein Muss!

So ist es z.B. nicht nur von Inter­esse, wel­cher Bran­che die jewei­lige Orga­ni­sa­tion ange­hört, son­dern auch durch wel­che Funk­tio­nen die ent­spre­chende Orga­ni­sa­tion domi­niert wird. Also, sind bspw. Pro­duk­tion, Mar­ke­ting, Ver­trieb, IT etc. die domi­nan­ten Berei­che oder liegt der Schwer­punkt woan­ders? Oder anders gesagt: Wer sind die leute, die das zeug nutzen sollen? Wie gestaltet sich ihre tägliche Arbeit? Welche Bedürfnisse haben sie?

Denn unter­schied­li­che Funk­ti­ons­be­rei­che arbei­ten auf unter­schied­li­che Art und Weise, so dass der Mehr­wert von Anwen­dun­gen für die Mit­ar­bei­ter|innen ganz ver­schie­den aus­fal­len kann und sie dem­ent­spre­chend Social Soft­ware auf spe­zi­fi­sche Art und Weise nutzen.

Beispiel: Nutzung von Lotus Notes

Dieses Prinzip der nutzerspezifischen Aneignung von Software hat Wanda Orli­kow­ski vom MIT bereits 2000 in einem inter­es­san­ten Arti­kel beschrie­ben, und zwar am Bei­spiel der Nut­zung von Lotus Notes durch einer­seits Con­sul­tants und ande­rer­seits IT-Spezialisten. Beide Grup­pen nutz­ten Lotus Notes unter­schied­lich stark, adap­tier­ten die Soft­ware unter­schied­lich schnell und sahen ganz ver­schie­dene Anwen­dungs­mög­lich­kei­ten.

Orlikowski illustriert in ihrem Artikel sehr einleuchtend die Gründe für das unterschiedliche Verhalten:

Die Nutzergruppen unterschieden sich hinsichtlich

  • ihres technischen Backgrounds,
  • ihrer Aufgabe und damit verbundenen Wokflows (IT-Staff: technischer Support vs. Consultants: Management von Klienten),
  • … und unterlagen in ihrer Arbeit verschiedenen for­ma­len Rah­men­be­din­gun­gen.

Die IT-ler waren aufgrund ihrer Erfahrung im technischen Support an das kooperative Arbeiten mit Softwarelösungen gewöhnt, erkannten dementsprechend schnell die Vorteile von Lotus Notes für ihren täglichen Workflow, experimentierten mit der Software und bauten sie in ihre Arbeit ein. Die Consultants hingegen hatten große Schwierigkeiten, überhaupt einen Mehrwert der Anwendung ausfindig zu machen – und es machte ihnen auch niemand vor.

Die IT-Worker konnten darüber hinaus die Zeit, die sie mit Lotus Notes ver­brach­ten, ganz klar als Arbeits­zeit abrech­nen und wur­den von ihren Füh­rungs­kräf­ten auch zur Nut­zung ange­hal­ten. Die Con­sul­tants hingegen hatten Schwie­rig­kei­ten, die Nutzung von Lotus Notes mit den sehr rigiden Vorgaben der Zeitabrechnung in Einklang zu bringen..

(Orli­kow­ski (2000): Using Tech­no­logy and Con­sti­tu­ting Struc­tures: A Prac­tice Lens for Stu­dy­ing Tech­no­logy in Organizations)

Der letzt­ge­nannte Punkt, ob näm­lich die Beschäf­ti­gung mit Social Soft­ware als Arbeit aner­kannt wird und ob ent­spre­chende Wert­schät­zung durch die Unter­neh­mens­füh­rung erfolgt, zeigte sich auch in mei­ner Stu­die zur Deut­schen Tele­kom als äußerst bedeut­sam. Siehe hierzu mei­nen entsprechenden Blog­post.

Die Affinität zu Technik wiederum – im Beispiel von Orlikowski mit der Abteilungszugehörigkeit (IT) verknüpft – kann auch aus anderen Faktoren resultieren, wie z.B. der Alters­struk­tur der Beschäf­tig­ten einer Abteilung.

Ergo: Wenn man Best Cases erstellt, sollte man so  viele Rah­men­fak­to­ren wie mög­lich erhe­ben und dokumentieren. Nur dann ist ein beobachtetes Nutzungsverhalten erklärbar.

Und bevor man Social Soft­ware im Unter­neh­men ein­führt, sollte eine ent­spre­chende Ana­lyse der unter­schied­li­chen Ziel­grup­pen im Unter­neh­men erfol­gen! Jeder seriöse Bera­tungs­an­satz beginnt aus gutem Grund mit einer Stakeholderanalyse.

Bzgl. des Ein­sat­zes von Social Soft­ware im Unter­neh­men gilt: Für eine der­ar­tige Ana­lyse hat ins­be­son­dere
die Sozio­lo­gie das ent­spre­chende Metho­den­in­ven­tar und das gedank­li­che Grund­ge­rüst! Sozio­lo­gie ist eben nicht nur gut, um abge­ho­bene Theo­rien zu ent­wi­ckeln oder Sta­tis­ti­ken zu fäl­schen, son­dern hat eben auch einen ganz prak­ti­schen Nutzen.

Die erfolgreiche Einführung von Social Software in Unternehmen ist davon abhängig, ob die eingesetzten Tools zum Unternehmen „passen“. Diese Passung ist aber leider eine, die von erheblicher Komplexität geprägt ist. Denn Social Software lebt von Sozialität – daher hat sie ihren Namen.

Wie es der Zufall so will, ist gerade die Soziologie eine Disziplin, die sich seit jeher mit der Komplexität sozialer Sachverhalte auseinandersetzt. Glücklicherweise ist sie in der Lage, nicht nur Komplexität zu erfassen, sondern eben auch, praktische Handlungsanweisungen aus ihren Analysen zu generieren.  Diese Einsicht scheint sich in der Praktiker-Community immer weiter durchzusetzen.

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Beitrag zu KMU-Netzwerken

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Buchbeitrag: Stoll, A.; Funken, C.: „KMU-Netzwerke. Innovation und Kooperation in einem widersprüchlichen Handlungsfeld.“

Im Peter Lang Verlag ist unlängst der Abschlussband der Fokusgruppe „Interne und externe Vertrauensbeziehungen erschienen.“ Die fünf Verbundprojekte verorten sich im Förderschwerpunkt des BMBF „Arbeiten, lernen, Kompetenzen entwickeln – Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt“.

Der Band widmet sich Befunden und Instrumenten zur nachhaltigen Organisations- und Netzwerkentwicklung und setzt dabei den Schwerpunkt auf die Koordinationsmechanismen Vertrauen und Misstrauen.

Der o.g. Beitrag gibt Einblicke in das Forschungsprojekt TRUSTnet, das über drei Jahre vier Netzwerke kleiner und mittlerer Unternehmen im Raum Berlin/ Brandenburg beforscht und begleitet hat. Thematisiert wird die vergleichsweise neue Koordinationsform geförderter regionaler KMU-Netzwerke, die mit dem Fokus auf gemeinsame Innovationsprojekte eine längerfristige Zusammenarbeit anstreben. Der Artikel illustriert anschaulich, dass die Kooperation in dieser Form von Netzwerk von Unsicherheiten geprägt ist, die sich typischer Weise in Formen des Misstrauens niederschlagen – sofern sie nicht adäquat vom Netzwerkmanagement bearbeitet werden. Dabei zeigt sich, dass die Eigenschaften von KMU – maßgeblich geprägt durch die Mentalitäten von Eigentümerunternehmern – eine wesentliche kulturelle Determinante der Netzwerke darstellen, die es beim Netzwerkmanagement zu berücksichtigen gilt. Weiterhin wird eine erweiterte Sicht auf Innovation veranschlagt, die neben den i.d.R. technischen Innovationen als Ergebnis von Kooperationsprojekten auch die organisatorische bzw. soziale Innovation „Netzwerk“ in den Blick nimmt. Mit gutem Grund: Denn der Erfolg der Kooperation im Netzwerk entscheidet darüber, ob sich Kooperationsprojekte herausbilden, die zu gemeinsamen Innovationserfolgen führen können. Erfolgreiche Kooperationsprojekte wiederum sind entscheidend dafür verantwortlich, ob das Netzwerk dauerhaft Mitglieder binden kann, um über deren Beiträge längerfristig seinen Bestand zu sichern.

 

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Klappentext:

„Mit diesem Band reagiert die Arbeits- und Organisationsforschung auf die zunehmende Bedeutung ,weicher‘ Faktoren in der beruflichen Praxis. Gerade die Realisierung erfolgreicher Innovationen erfordert ein vertrauensvolles Klima zwischen den beteiligten Akteuren und Unternehmen. Inwieweit und auf welche Weise aber lässt sich Vertrauen positiv gestalten? Kann dabei auch ein gesundes Misstrauen förderlich sein? Welche Rolle spielen bei diesen Prozessen die Dynamiken innerhalb der sozialen Netzwerke? Aktuelle Befunde der interdisziplinären Forschung aus fünf geförderten Verbundprojekten werden zu dieser Thematik vorgestellt. Ferner werden die in den Projekten entwickelten Instrumente zur konkreten Gestaltung von Vertrauen präsentiert.“

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Enterprise 2.0 bei der Deutschen Telekom – Soziale und kulturelle Herausforderungen bei der Etablierung von Wikis und SNS als Instrumente eines modernen Wissensmanagements – Teil 2

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Dies ist Teil 2 – zu Teil 1 geht es hier.

Antworten

Will man Social Software im Unternehmen als Instrument eines zeitgemäßen Wissensmanagements etablieren, so muss man den Beschäftigten auch Anreize schaffen, Social Software entsprechend zu nutzen. Dabei kommt allerdings als Motiv nicht nur der rein praktische Mehrwert eines verbesserten Zugangs zu unternehmensinternem Wissen und Experten im Sinne einer Arbeitserleichterung infrage, sondern auch der Reputationsgewinn, der sich im Optimalfall in potentiell karrierebedeutsamer Sichtbarkeit niederschlagen kann, so z.B. in Anschlussmöglichkeiten  für neue Projekte.

Damit die Darstellung der eigenen Person als kompetenter Experte allerdings zu einem Motiv für Social Media Nutzung werden kann, ist ein Publikum notwendig, das a) zugegen und b) in der Lage ist, die Person hinter den Inhalten zu identifizieren.[1]

Zu 1.

Bezüglich meiner ersten Frage (siehe Teil 1 dieses Beitrags) gilt es demzufolge zu überlegen, inwieweit Wikis tatsächlich das optimale Werkzeug sind, um Sichtbarkeit bei einem relevanten Publikum herzustellen. Offenbar sind Wikis (allein) trotz Anwesenheit eines Publikums dazu nur bedingt in der Lage. Primär sind sie nämlich dazu geeignet, Inhalte, also Wissen zu dokumentieren, das sich gewissermaßen von der konkreten Person ablösen lässt. Personengebundenes Wissen aber erschließt sich erst über Vernetzung und Kommunikation von Personen.

Dies ist zwar – wie man anhand der Daten sehen konnte – über die internen Wikis der Telekom nicht ausgeschlossen, steht hier allerdings weniger im Vordergrund. Vernetzung und Kommunikation finden grundsätzlich eher „in den Randbereichen“ von Wikis statt.[2] Das leuchtet insofern ein, als wesentliche Anknüpfungspunkte für Kommunikation und Networking in den persönlichen Informationen anderer Nutzer zu sehen sind, die diese in ihre Profile einpflegen. In Wikis allerdings sind diese Profile bei weitem nicht so zentral wie in SNS, wenn es denn überhaupt welche gibt.

So haben auch 43% der Befragten bei der Telekom gar kein Profil im Wiki-Bereich angelegt und ein weiteres Viertel gibt an, die hier gegebenen Informationen seien weniger umfangreich als die in ihrem Profil im People Network.

Wikis können demnach ein hervorragendes Instrument des Wissensmanagements abgeben, das eine für alle offene und zu ergänzende Informationsquelle darstellt. Sie lassen sich darüber hinaus auch durch Tools anreichern, die kollaboratives Arbeiten unterstützen, wie es bei der Telekom der Fall ist. Die Potentiale von Wikis für ein Wissensmanagement, das auf Vernetzung und Kommunikation beruht, sind jedoch begrenzt. Denn ein solches Wissensmanagement bezieht neben den Inhalten die Personen, die Wissensträger stärker mit ein. Es bietet ihnen eine Bühne, auf der sie sich und ihre Kompetenz sichtbar darstellen können, um auf diese Weise auch als Experte identifizierbar zu sein. In Wikis allerdings besteht immer die Gefahr, dass die Autoren „hinter dem Text“ verschwinden.[3]

Eine Möglichkeit, dieses Manko von Wikis zu kompensieren, liegt in der konsequenten Verknüpfung mit anderen Social Media Diensten wie eben Social Networks, die ein ideales Bindeglied zu anderen sozialen Medien innerhalb des Unternehmens darstellen.[4] Durch die Verknüpfung von Wikis mit SNS können die hinter Inhalten stehenden Personen weit stärker in den Fokus der Aufmerksamkeit rücken, als dies in Wikis allein möglich ist.

Zu 2.

In Bezug auf das People Network scheint das notwendige Publikum nicht in ausreichendem Maße vorhanden zu sein, das einer größeren Zahl an Mitarbeitern einen Anreiz verschaffen könnte, sich hier als Expertin zu exponieren. Es mangelt also schlicht an Nutzerinnen. Aber warum?

Hier sind gleich mehrere mögliche Gründe zu nennen:

Erstens wurde seitens der Interviewpartner mehrfach die mangelnde Verknüpfung des People Network mit den anderen Diensten – wie eben der Wikis – bemängelt. Sich auf unterschiedlichen Plattformen anmelden zu müssen ist nervig. Und wer macht sich schon die Mühe, bei einem interessanten Wiki Eintrag, die Autorin im People Network zu suchen? Einfacher wäre es, schlich einen Namen anzuklicken und auf dem entsprechenden Profil zu landen. Diese technische Hürde wurde im Rahmen des Relaunch des Telekom internen SNS mittlerweile beseitigt.

Es gibt jedoch m.E. weit schwerwiegende Gründe dafür, dass das People Network nur unzureichend genutzt wird und die liegen in sozialen bzw. kulturellen Faktoren:

a)     Meine Daten zeigen: Viel zu wenige Führungskräfte, zentrale Abteilungen wie HR und direkte Vorgesetzte nutzen das People Network. Zwar lässt die Beteiligung dieser Personengruppen auch bei den Wikis zu wünschen übrig, diese sind aber ein Arbeitsmittel und kein Mittel zur Selbstdarstellung – so die Befragten. Arbeiten kann ich im schlimmsten (oder im besten?) Fall auch ohne meine Vorgesetzten. Wenn es jedoch darum geht, mich als Experte sichtbar zu machen, dann ist mir die Aufmerksamkeit der o.g. Personengruppen doch durchaus ein Anliegen!

 

b)      Während zwei Drittel der Befragten der Ansicht sind, die Zeit, die sie mit Wikis verbringen, würde als Arbeit anerkannt, sind dies beim People Network weniger als die Hälfte. Ähnlich verhält es sich mit der Wertschätzung, die der Nutzung dieser Dienste durch die direkten Vorgesetzten entgegengebracht wird. Noch extremer klaffen die Antworten zu Wikis bzw. dem People Network auseinander, wenn es um die Frage geht, ob das Unternehmen als Ganzes Wert auf deren Nutzung legt. Dementsprechend wird das People Network auch weniger als Teil der Unternehmenskultur wahrgenommen als die Wikis.

 

Warum also sollte ich meine Zeit dafür opfern, Daten in mein Profil einzupflegen, auf meine Kompetenzen zu verweisen und mich mit anderen zu vernetzen, wenn niemand hierauf Wert legt und ich auf diese Weise bei Entscheidungsträgern auch nicht sichtbar werde? Warum sollte ich etwas tun, das nicht anerkannt und vorgelebt wird?

Fazit

Die insbesondere kulturellen Herausforderungen an Unternehmen, die eine Enterprise 2.0 Strategie verfolgen – und damit nicht zuletzt einen Ansatz für ein modernes Wissensmanagement – wurden in meinen Daten deutlich.

Stephan Grabmeier, Head of Culture Initiatives bei der Detschen Telekom hat sie erkannt, wenn er zu Protokoll gibt, der Umgang mit Web 2.0 im Unternehmen müsse unbedingt auch vom Top-Management und den Führungskräften „vorgelebt“ werden.[5] Denn nur, wenn diese im internen Netzwerk der Organisation als „Hub“ fungieren,[6] können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Mitwirken am umfassenden Wandel zum Enterprise 2.0 motiviert werden.

Mit dem Relaunch des Social Media Angebots vor einem Jahr hat die Telekom – und maßgeblich die in ihr aktive Social Media Community – gezeigt, dass sie aus den Erfahrungen mit Social Media lernt. Ob sie es schafft, den kulturellen Wandel auch in den Köpfen der Mehrheit ihrer Führungskräfte zu etablieren, wird sich zeigen.

[slideshare id=20803866&doc=130506ausgewhltedaten-130508092312-phpapp01]

[slideshare id=19156081&doc=120307stollenterprise2-0dt-130419081240-phpapp01]

 

Literatur

Back, Andrea; Gronau, Norbert; Tochtermann, Klaus: Web 2.0 in der Unternehmenspraxis. Grundlagen, Fallstudien und Trends zum Einsatz von Social Software. München 2009

defacto.x: Pressemitteilung: Studie von defacto.x, Selbst-GmbH und Deutscher Telekom: Unternehmen setzen zunehmend auf Social Media. http://www.defacto-x.de/html/pressemeldung/items/studie-von-defactox-selbst-gmbh-und-deutscher-telekom-unternehmen-setzen-zunehmend-auf-social-media.html, vom 24.06.2010, letzter Zugriff: 05.07.2011

Deriu, Ursula: Das Enterprise 2.0 als Netzwerk verstehen oder Der neue Manager sollte ein Kommunikations-Hub sein. http://tirsus.com/blog/das-enterprise-2-0-als-netzwerk-verstehen-oder-der-neue-manager-sollte-ein-kommunikations-hub-sein/, vom 23. April 2013, letzter Zugriff: 08.05.2013

Li, Charlene; Webber, Alan; Cifuentes, Jon: Making the Business Case for Enterprise Social Networks. Focus on Relationsships to drive value. In: 2012, http://www.slideshare.net/Altimeter/altimeter-report-making-the-business-case-for-enterprise-social-networks

Mayer, Florian L.; Schoeneborn, Dennis: WikiWebs in der Organisationskommunikation In: Stegbauer, Christian; Jäckel, Michael (Hrsg.): Social Software: Formen der Kooperation in computerbasierten Netzwerken. Wiesbaden 2008, S. 159-172

Wolf, Frank; Rauhut, Christoph; Happ, Simone; Buschow, Christopher; Dräger, Katja: Wissensmanagament im Enterprise 2.0. – Teil 2: Die Entdeckung des Menschen. http://de.slideshare.net/SoftwareSaxony/die-entdeckung-des-menschen-wissensmanagement-im-enterprise-20-presentation, vom 14.01.2009, letzter Zugriff: 25.03.2013

Wolf, Frank; Rauhut, Christoph; Happ, Simone; Buschow, Christopher; Dräger, Katja: Wissensmanagament im Enterprise 2.0. – Teil 3: Anleitung zum Handeln. http://de.slideshare.net/SoftwareSaxony/anleitung-zum-handeln-wissensmanagement-im-enterprise-20, vom 04.02.2009, letzter Zugriff: 25.03.2013

Wolf, Frank; Rauhut, Christoph; Happ, Simone; Buschow, Christopher; Dräger, Katja: Wissensmanagement im Enterprise 2.0 – Teil 1: Der Wikipedia Irrtum. http://de.slideshare.net/SoftwareSaxony/der-wikipedia-irrtum-presentation?ref=http://besser20.de/prasentation-wissensmanagement-im-enterprise-20-der-wikipedia-irrtum-jetzt-online/75/, vom 14.01.2009, letzter Zugriff: 25.03.2013

 

 

 


[1] Wolf et al. (2009a); Wolf et al. (2009b); Wolf et al. (2009c)

[2] Back et al. (2009)

[3] Mayer/ Schoeneborn (2008)

[4] Li et al. (2012)

[5] Stephan Grabmeier, Leiter Culture Programs Deutsche Telekom,  defacto.x (2010)

[6] Deriu (2013)

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Enterprise 2.0 bei der Deutschen Telekom – Soziale und kulturelle Herausforderungen bei der Etablierung von Wikis und SNS als Instrumente eines modernen Wissensmanagements – Teil 1

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In diesem Post bediene ich mich einiger Umfragedaten, die ich Anfang 2012 bei der Deutschen Telekom erhoben habe (siehe hierzu meine Präsentationen auf Slideshare).

Dazu gehe ich in zwei Schritten vor:

Im ersten Teil vergleiche ich Daten zur Nutzung der Telekom-internen Wikis einerseits und dem Social Network der Telekom („People Network“) andererseits.

Im zweiten Teil interpretiere ich die Daten mit Blick auf die Potentiale und Grenzen von Wikis für ein modernes Wissensmanagement.

Hierunter verstehe ich ein Wissensmanagement, das dem Stellenwert von implizitem, personengebundenem Erfahrungswissen Rechnung trägt und über Inhalte hinaus auch die entsprechenden Experten im Unternehmen sichtbar – und damit für eine wissensbasierte Kooperation zugänglich macht.

Weiterhin argumentiere ich, dass die Limitierungen von Wikis bzgl. eines modernen Wissensmanagements durch eine adäquate Verknüpfung mit Social Networks im Unternehmen überwunden werden können, bzw. dass in der konsequenten Kombination von SNS und Wikis der Schlüssel zu einem effizienten und zeitgemäßen Wissensmanagement liegt.

Anschließend gehe ich auf die zum Umfragezeitpunkt „suboptimale“ Nutzung des People Networks ein, die m.E. dafür verantwortlich zeichnete, dass die Potentiale der Kombination aus Wikis und SNS nicht ausreichend erschlossen wurden.

Diesen Umstand erkläre ich neben technischen Unzulänglichkeiten maßgeblich durch einen Optimierungsbedarf kultureller Faktoren – und knüpfe damit an meinen letzten Beitrag an. In diesem nannte ich als kulturelle Voraussetzungen für eine erfolgreiche Adaption von Social Software in Unternehmen u.a.:

  • Die Anerkennung von Social Media Aktivität als Arbeit
  • Eine gelebte Vorbildfunktion seitens Führungskräften bzgl. Social Media und
  • Das Schaffen von Anreizen zum Teilen von Wissen in Social Media.

 

Social Media bei der Deutschen Telekom

Zum Zeitpunkt der Untersuchung bot die Deutsche Telekom Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowohl ein Social Network, ein Wiki- als auch ein Blog-Portal. Mittlerweile hat man diese damals separaten Plattformen zum übergreifenden Telekom Social Network zusammengeführt.[1] Weiterhin gibt es den Dienst „Direkt zu Rene Obermann“. In meinen folgenden Ausführungen werde ich mich jedoch auf die Wikis sowie das People Network konzentrieren.

Um eines vorwegzunehmen: Die Deutsche Telekom (DT) gehört nicht zu den Unternehmen, deren Enterprise 2.0 Projekt als gescheitert zu markieren ist. Vielmehr zeigen sich hier vielversprechende Ansätze, die von einer aktiven Community getragen und von reflektierten Köpfen getrieben werden. Dies ist gerade vor dem Hintergrund hervorzuheben, dass die DT aufgrund ihrer Historie (ehemaliger Staatsbetrieb mit bürokratischen Strukturen) sowie ihrer Größe und Struktur als schwieriger Kandidat für derartige Projekte gelten dürfte. Nichtsdestotrotz spiegeln sich in den Antworten der knapp 100 Befragten gewisse Punkte wider, die meines Erachtens als zentrale Herausforderungen für alle Unternehmen gelten können, die sich mit der Umsetzung einer Enterprise 2.0 Strategie beschäftigen.

 

Wikis

Die Wikis der DT basieren auf Confluence und stellen neben klassischen Wiki-Funktionen auch Elemente bereit, die Kommunikation und Kollaboration unterstützen.[2] Die Wikis sind zweigliedrig aufgestellt, d.h. es gibt einerseits das konzernweite und für alle offene Telekom Wiki und andererseits nach Benutzergruppen abschließbare MyWikis. Meinen InterviewpartnerInnen zufolge sind die meisten Wikis jedoch unternehmensweit verfügbar.

People Network

Das seit 2009 konzernweit verfügbare People Network bietet alle Funktionen eines klassischen SNS und dient innerhalb der Enterprise 2.0-Strategie der DT insbesondere dem Knüpfen von Kontakten. Technisch war es zum Zeitpunkt meiner Erhebung noch eine eigenständige Plattform, auf der man sich separat anmelden musste. D.h. auch, dass keine Möglichkeit gegeben war, durch Anklicken eines Nutzerprofils im Wiki direkt auf das entsprechende Profil der Person im People Network zu gelangen.

 

Wikis und People Network im praktischen Vergleich

Den quantitativen Umfragedaten nach erfreuen sich insbesondere die Wikis unter den Beschäftigten der DT großer Beliebtheit. Sie werden nicht nur von den meisten Personen, sondern auch besonders häufig genutzt, nämlich i.d.R. wöchentlich oder sogar täglich. Dies deckt sich mit Aussagen der Deutschen Telekom, nach denen die Wikis schon länger das Medium mit dem „höchsten Nutzen und größten Vertrauen seitens der Mitarbeiterschaft“ sind.[3]

Im Gegensatz zu den Wikis wurde das People Network von weniger Befragten genutzt und auch wesentlich seltener, nämlich i.d.R. nur alle paar Wochen.

Die Daten zeigen weiterhin, dass Wikis primär als Instrument des Wissensmanagements wahrgenommen werden und damit ein Arbeitsmittel darstellen. Hier bringen die Beschäftigten ihr eigenes Wissen ein und suchen selbst nach Informationen, die sie i.d.R. auch finden. Die Expertensuche ist in Wikis eher zweitrangig, nichtsdestotrotz fördert die Suche nach Informationen mitunter auch die eine oder andere Expertin zutage. Die Kombination aus in Wikis gefundenen Informationen und dort quasi nebenbei gefundenen Experten hat dem überwiegenden Teil der Befragten schon dabei geholfen, Probleme schneller zu lösen.

Da in den Wikis ebenfalls die Möglichkeit zu Diskussionen gegeben ist, erklärt sich, warum die Mehrheit der Befragten diesen Dienst auch als Kommunikationsmittel wahrnimmt.

Im Telekom People Network hingegen, das ganz klar als Instrument des Networking  gesehen wird, sucht man primär nach Experten – findet aber dort noch seltener welche als in den Wikis. Als Arbeitsmittel oder Element des Wissensmanagements hingegen wird dieses Tool weit weniger betrachtet als die Wikis. Dementsprechend konstatieren hier auch weniger Befragte, das People Network habe ihnen bereits dabei geholfen, Probleme zu lösen.

Obwohl das People Network weit eher als Instrument zur Selbstdarstellung wahrgenommen wird als die Wikis, sind wesentlich mehr Befragte der Ansicht, sie könnten in Wikis ihre Kompetenz und ihr Engagement sichtbar unter Beweis stellen, als dies beim People Network der Fall ist. Auch als Kommunikationsmittel schneidet das People Network schlechter ab als die Wikis. Und während in Wikis zwar auch nur eine Minderheit die Erfahrung machte, hier Unterstützung für eigene Projekte zu erhalten oder aber die Aufmerksamkeit anderer zu erfahren, die sich dann z.B. auch im Anschluss für neue Projekte niederschlagen kann, ist dies beim People Network noch viel weniger der Fall.

All dies machte mich vor dem Hintergrund meines Wissens über Social Media mehr als stutzig.

 

Unternehmensinterne Wikis und SNS in der Theorie

Denn: Wenn auch Wikis in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung durchaus als potentielles Instrument eines persönlichen Reputations- und Identitätsmanagements markiert werden, über das Aufmerksamkeit für die eigene Kompetenz generiert werden kann,[4] so wird dieses Potential in der Literatur doch in stärkerem Maße Social Networks zugeschrieben.

So liegen doch die Grundfunktionen von SNS in der Erstellung eines persönlichen Profils und der Verknüpfung desselben mit Profilen anderer Nutzer, sprich im Identitäts- und Kontaktmanagement.[5]  Dementsprechend wird in der Darstellung der eigenen Person als Experte bzw. kompetenter Mitarbeiter auch ein Motiv gesehen, SNS im Unternehmenskontext zu nutzen.[6] Hier schlummert ja auch gerade der Mehrwert von SNS für ein modernes Wissensmanagement, da Social Software ja insbesondere das personengebundene Wissen in Organisationen erschließen soll.[7]

Fragen

Die sich für mich hieraus ergebenden Fragen lauteten:

  1. Wenn ich mich tatsächlich über die Wikis der DT als kompetenter Mitarbeiter sichtbar machen kann, – warum nutze ich dann diesen Dienst nicht noch wesentlich häufiger, um Experten zu finden, die mich mit ihrem Wissen in meiner Arbeit unterstützen können und die ich eventuell für Folgeprojekte gebrauchen könnte?
  2. Wenn das People Network als Instrument zur Selbstdarstellung und des Networking betrachtet wird und hier demzufolge Experten gesucht werden, – warum findet man dann hier so selten Experten, Hilfe für die eigenen oder Anschluss an neue Projekte?

 

Meine Antworten auf diese Fragen finden sich in Teil 2 dieses Beitrags.

 

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Literatur

 

Apeldorn, Andreas: Social Media im Prozessmanagement – die sanfte Revolution. http://www.open-processes.org/upload/3/30/Fallstudie_AndreasApeldorn_neu_140911.pdf, vom 23.09.2011, letzter Zugriff: 06.05.2013

Back, Andrea; Gronau, Norbert; Tochtermann, Klaus: Web 2.0 in der Unternehmenspraxis. Grundlagen, Fallstudien und Trends zum Einsatz von Social Software. München 2009

Deutsche Telekom: Personalbericht 2010/2011. Zahlen, Daten, Fakten. http://www.e-paper.telekom.com/personalbericht-2010-2011/page22.html, vom 12.05.2011, letzter Zugriff: 01.07.2011

Koch, Michael; Richter, Alexander: Enterprise 2.0: Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen. 2. , aktualisierte und erweiterte Auflage. München 2009

Lin, Dada: Wissensmanagement Reloaded – Ein Ordnungsrahmen für den systemischen Umgang mit Wissen im Enterprise 2.0. Diplomarbeit, TU-Dresden, 2010

McAfee, A. P: Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration. In: MIT Sloan Management Review 47, 3, 2006, S.

Richter, Alexander: Der Einsatz von Social Networking Services in Unternehmen. Eine explorative Analyse möglicher soziotechnischer Gestaltungsparameter und ihrer Implikationen. Wiesbaden 2010

Richter, Alexander; Koch, Michael: Funktionen von Social-Networking-Diensten. In: Multikonferenz Wirtschaftsinformatik 2008, Teilkonferenz Kooperationssysteme, 2008, http://www.kooperationssysteme.de/docs/pubs/RichterKoch2008-mkwi-sns.pdf

Schönefeld, Frank: Praxisleitfaden Enterprise 2.0: Wettbewerbsfähig durch neue Formen der Zusammenarbeit, Kundenbindung und Innovation. München 2009

Schrader, Frank; Wand, Michael: Das Telekom Social Network (TSN). In: Bentele, Markus; Gronau, Norbert; Schütt, Peter; Weber, Mathias (Hrsg.): 14. Kongress zum Wissensmanagement in Organisationen. „Neue Horizonte für das Unternehmenswissen – Social Media, Collaboration, Mobility“. Berlin 2012, S. 195-201

 

 

 


[1] Siehe hierzu Schrader/ Wand (2012)

[2] “Basis ist Confluence, ein Softwareprodukt von Atlassian, das neben klassischen WikiFunktionen zusätzliche Anwendungen wie die Nutzung von funktionalen Makros oder individuelle Berechtigungsverwaltungen bereithält. Dementsprechend ist das Wiki nicht nur eine rein enzyklopädische Anwendung, sondern auch für kollaborative Zwecke, beispielsweise für Besprechungsagenden oder interaktive Arbeitsdokumente, einsetzbar.“ Apeldorn (2011)

[3] Deutsche Telekom (2011)

[4] vgl. Back et al. (2009); Lin (2010); Schönefeld (2009). So stellte auch Telekom-Mitarbeiter Andreas Apeldorn fest, „dass mit zunehmender Nutzung und Popularität des Wikis immer mehr Kollegen die Chance nutzen, über Wiki-Einträge auf ihr spezifisches Wissen aufmerksam zu machen– und auf diese Weise ein „digitales Profil“ zu ihren persönlichen Kompetenzen zu etablieren. Das wiederum führt dazu, dass sich die Kollegen bei Fragen leichter finden und miteinander Kontakt aufnehmen können, individuelle Problemstellungen zu erörtern und Erfahrungen auszutauschen.“ Apeldorn (2011)

[5] vgl. Koch/ Richter (2009); Richter (2010); Richter/ Koch (2008)

[6] Richter/ Koch (2008)

[7] vgl. Back et al. (2009); McAfee (2006)

 

 

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Veröffentlicht unter Enterprise 2.0 | Social Media | 2 Kommentare

Warum 80% aller Enterprise 2.0 Projekte scheitern werden

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Enterprise 2.0 ist populär wie nie. Die Analysten von Gartner jedoch prophezeien das Scheitern von 80% aller entsprechenden Projekte. In diesem Beitrag nenne ich typische Denkfehler im Zusammenhang mit Social Software in Unternehmen, die dazu führen könnten, dass sich Gartners Prophezeiung tatsächlich erfüllt.

Enterprise 2.0

Das Phänomen ist bekannt. Der Trend von der materiellen zur immateriellen Produktion hat einen neuen Typ Arbeit hervorgebracht: Wissensarbeit. Diese ist innovationsorientiert, interdisziplinär und zeichnet sich durch einen äußerst hohen Kommunikationsbedarf aus.

Die in Unternehmen bestehenden Formalstrukturen allerdings erweisen sich allzu oft als inkompatibel mit den Kennzeichen von Wissensarbeit. Denn sie behindern den kommunikativen Austausch zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen, der jedoch für Wissensarbeit essentiell ist. Vor diesem Problem stehen insbesondere solche Unternehmen, die aufgrund ihrer Größe eine komplexe standortverteilte Struktur aufweisen und/ oder in einem besonders kommunikations- bzw. wissensintensiven Feld tätig sind. Dabei reichen die „klassischer“ Weise genutzten Kommunikationstechnologien wie E-Mail und herkömmliche Intranet-Ansätze erfahrungsgemäß gerade nicht aus, um das für Wissensarbeit notwendige Potential an kollektiver Intelligenz zu entfalten.[1]

Die unter dem Begriff „Enterprise 2.0“ verhandelte Lösung: Durch den Einsatz von Wikis, Blogs und Plattformen des Social Networking im Unternehmen soll eine selbst organisierte, bereichs- und hierarchieübergreifende Kommunikation und Kooperation ermöglicht sowie das persönliche Wissen der Wissensarbeiter sichtbar und damit zugänglich gemacht werden.[2]

Auf diese Art und Weise – so der Gedanke – werden die dem Web 2.0 zugrundeliegenden Prinzipien der Teilhabe, Selbstorganisation und Transparenz im Unternehmen gefördert, für die Zusammenarbeit im Unternehmen fruchtbar gemacht und so der Wandel vom Enterprise 1.0 zum Enterprise 2.0 eingeläutet.[3]

Let’s go 2.0! Let‘s fail (together).

Die Idee scheint geradezu verlockend. So prophezeite unlängst Gartner, bis zum Jahr 2016 würde die Hälfte aller großen Unternehmen intern Social Media zum Einsatz bringen, insbesondere in Form von Social Networks.[4] Grund zu Euphorie ist jedoch nicht vorhanden. Denn Gartner geht davon aus, dass 80% dieser Unternehmen in den nächsten drei Jahren nicht die damit verbundenen Ziele erreichen werden. Und von den Unternehmen, die bereits Social Media nutzen, konstatieren die meisten, die selbst gesteckten Ziele nicht zu erreichen.  Hart gesagt: Die meisten Projekte scheitern  – und werden weiterhin scheitern. Und zwar maßgeblich aufgrund inadäquater Führungsmodelle und mangelnder Kenntnis bzgl. der sozialen Aspekte der eingesetzten Technologie.

„A fool with a tool is still a fool.“

Denn die namensgebende Sozialität von Social Software erwächst keinesfalls automatisch aus der Funktionalität ihrer Technik. Vielmehr bietet Social Software ihren Anwendern Nutzungsmöglichkeiten, die ein gewisses Sozialverhalten „triggern“, unterstützen und erweitern, jedoch erst aus der gemeinsamen, sozialen Verwendung durch Viele einen Mehrwert generieren.[5] Anders ausgedrückt: Nur weil Social Software in Organisationen verfügbar ist, wird sie noch lange nicht genutzt und führt schon gar nicht automatisch zu der – für Wissensarbeit essentiellen – selbstorganisierten Kooperation der Wissensarbeiter.

Ein im www viel zitierter Satz bringt  diese Erkenntnis wunderbar pointiert zum Ausdruck: „A fool with a tool is still a fool.“

Typische Denkfehler

Selbstorganisation und Transparenz sind zwar die Prinzipien, auf denen die Sozialität des Web 2.0 basiert – doch was im www funktioniert, funktioniert noch lange nicht im Kontext einer Organisation. Denn die Implementierung einer bestimmten Technologie in der Organisation allein führt weder zur Aufhebung des hierarchischen Prinzips noch zu einer Änderung gewohnter, an Funktionsbereichen, Zuständigkeiten und Machtgefügen orientierten Denkweisen.

Durch Social Software sind theoretisch die Möglichkeiten gegeben, sachliche Kritik an Prozessen und Strukturen zu üben, also produktiv an der Entwicklung des Unternehmens zu partizipieren. Während allerdings im Social Web eine Bewertung von Beiträgen idealiter rein an ihrem Inhalt erfolgt, ist der Status des Beitragenden innerhalb des organisationalen Machtgefüges kaum auszublenden. Mitarbeiter in Organisationen befinden sich immer in Abhängigkeitsverhältnissen, welche die freie Äußerung von Meinungen und Ideen über Social Software behindern können.[6]

Entscheidungsfindungsprozesse im Web 2.0 laufen dezentral und prinzipiell gleichberechtigt. In Organisationen allerdings sind immer noch zentrale Instanzen entscheidungsbefugt. Wer also das Gefühl hat, über Social Software eingebrachte Lösungsvorschläge werden letztlich bei Entscheidungen nicht beachtet, wird sich auch nicht beteiligen.

Mitarbeiter sollen ihr Wissen über Social Software teilen, denn dieses Wissen ist von unschätzbarem Wert für das Unternehmen. Wissensarbeiter sind sich dieses Wertes durchaus bewusst. Gleichermaßen ist ihnen aber auch klar, dass ihr individuelles Wissen ihr (intellektuelles) Kapital darstellt. Warum also sollten die vielbeschworenen Knowledge Workers gerade die Ressource abgeben, die ihnen einen Arbeitsplatz sichert und ggf. Aufstiegschancen verspricht?[7] So lange im Unternehmen Nepotismus und Machtspiele karrierewirksamer sind als die Reputation qua Expertise, werden Beschäftigte nach der Maxime „Wissen ist Macht“ handeln und nicht nach dem Motto „What goes around comes around.“

Wer seine Gedanken in Blogs verewigt, sein Wissen in Wikis einspeist und im organisationsinternen Social Network unterwegs ist, benötigt dafür Zeit. Werden all diese Medien konsequent zur Unterstützung der eigenen Arbeit genutzt, können sie große Mehrwerte generieren. Viele Führungskräfte sind jedoch der Ansicht, Mitarbeiter würden hier ihre wertvolle Arbeitszeit vertrödeln und erkennen die Beschäftigung mit Social Software nicht als Arbeit an. Diese mangelnde Akzeptanz unterminiert die vielerorts vorhandene Bereitschaft, sich im Social-Intranet zu engagieren.

Oft besteht hinsichtlich der Unternehmensleitung die Sorge, eine Öffnung der internen Medienangebote für nicht direkt berufsbezogene Themen könnte die Arbeitsproduktivität mindern. Allerdings gibt es Beispiele dafür, dass gerade die Möglichkeit, hier auch persönliche Themen einzubringen, die Bereitschaft steigert, über berufsbezogene Interessen und Expertisen zu berichten.[8]

Die Nutzung von Social Software lässt sich nicht top-down anordnen. Ebenso wenig ist damit zu rechnen, dass eine unternehmensweite Adaption der Angebote bottom-up erfolgt. Es gibt zwar Erfahrungen dahingehend, dass einzelne i.d.R. technikaffine oder kommunikationsintensive Abteilungen wie bspw. IT, Marketing und Kommunikation eigene Ansätze ausbilden, die Reichweite dieser Projekte ist dann aber auch meist auf die ursprüngliche Abteilung begrenzt.[9] Will man jedoch unternehmensweit die Beschäftigten zur Teilhabe in Social Media bewegen, so ist die Vorbildfunktion von Führungskräften und Unternehmensleitung außerordentlich wichtig. Nutzen nur wenige Führungskräfte Social Software im Unternehmen, so gehen davon zweierlei Signale aus. Erstens: Social Media gehört nicht zur (vor)gelebten Kultur des Unternehmens. Und zweitens: Es ist kein bedeutsames Publikum vorhanden, vor dem es sich lohnt, mit dem eigenen Wissen und der persönlichen Kompetenz zu glänzen.

Eine partizipative, offene Unternehmenskultur, in der selbstorganisierte Kooperation und das Teilen von Wissen eine Selbstverständlichkeit darstellen, scheint demnach weniger das Ergebnis der Einführung von Social Software als vielmehr die Voraussetzung für ihren erfolgreichen Einsatz zur Unterstützung von Wissensarbeit zu sein. Um also Rahmenbedingen zu schaffen, in denen Social Software mit Erfolg zum Einsatz gebracht werden kann, müssen demzufolge Unternehmenskulturen den Prinzipien von Social Software entsprechen. Nicht nur die eingesetzte Kommunikationsinfrastruktur muss einen Versionssprung von 1.0 auf 2.0 vollführen, sondern letztlich das gesamte Unternehmen.[10]

So lange dies nicht in ausreichendem Maße erkannt wird, könnte sich Gartners Vorhersage bewahrheiten.


 

Back, Andrea; Gronau, Norbert; Tochtermann, Klaus: Web 2.0 in der Unternehmenspraxis. Grundlagen, Fallstudien und Trends zum Einsatz von Social Software. München 2009

BITKOM: Enterprise 2.0 – Analyse zum Stand und Perspektiven in der deutschen Wirtschaft. http://www.bitkom.org/files/documents/BITKOM-Studie_Enterprise_2Punkt0%281%29.pdf, vom 16.09.2008, letzter Zugriff: 29.06.2011

Bouman, Wim; Hoogenboom, Tim; Jansen, René; Schoondorp, Mark; de Bruin, Bolke; Huizing, Ard: The Realm of Sociality: Notes on the Design of Social Software. In: PrimaVera Working Paper Series 2008-01, 2008, S. 1-24

Coates, Tom: An addendum to a definition of Social Software. http://www.plasticbag.org/archives/2005/01/an_addendum_to_a_definition_of_social_software/, vom 05.01.2005

Döbler, Thomas: Zum Einsatz von Social Software in Unternehmen. In: Jäckel, Michael; Stegbauer, Christian (Hrsg.): Social Software. Wiesbaden 2008, S. 119-136

Funken, Christiane; Stoll, Alexander; Hörlin, Sinje: Die Projektdarsteller: Kariere als Inszenierung. Paradoxien und Geschlechterfallen in der Wissensökonomie. Wiesbaden 2011

Höfer, Michael Ludwig: Was ist Enterprise 2.0? Teil 1: Welche Definitionen im Umlauf sind. http://mlhoefer.wordpress.com/2012/04/22/was-ist-enterprise-2-0-teil-1-welche-definitionen-im-umlauf-sind/, vom 22.04.2012, letzter Zugriff: 26.02.2013

Koch, Michael; Richter, Alexander: Enterprise 2.0: Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen. 2. , aktualisierte und erweiterte Auflage. München 2009

Li, Charlene; Webber, Alan; Cifuentes, Jon: Making the Business Case for Enterprise Social Networks. Focus on Relationsships to drive value. In: 2012, http://www.slideshare.net/Altimeter/altimeter-report-making-the-business-case-for-enterprise-social-networks

Mayer, Florian L.; Schoeneborn, Dennis: WikiWebs in der Organisationskommunikation In: Stegbauer, Christian; Jäckel, Michael (Hrsg.): Social Software: Formen der Kooperation in computerbasierten Netzwerken. Wiesbaden 2008, S. 159-172

McAfee, A. P: Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration. In: MIT Sloan Management Review 47, 3, 2006

Negelmann, Bjoern: “Social Intranet” und “Enterprise 2.0″ als inhaltliche Schwerpunkte des Blog-Relaunch. http://enterprise20blog.com/all/2011/08/26/social-intranet-und-enterprise-2-0-als-inhaltliche-schwerpunkte-des-blog-relaunch/, vom 26.08.2011, letzter Zugriff: 26.02.2013

Reiss, Micahel; Steffens, Dirk: Paradigemnwechsel im webgestützten Wissensmanagement. In: management 1, 2010, S. 14-19

Schabel, Frank; Stiehler, Andreas; Rehm, Stefan; Hänig, Silvia: Wissensarbeiter und Unternehmen im Spannungsfeld: Ergebnisse einer empirischen Befragung unter festangestellten Wissensarbeitern. In: 2012, http://www.wissensarbeiter-studie.de/wp-content/uploads/downloads/2012/10/HAYS-Studie_Wissensarbeiter_Ergebnisse-festangestellte-WA.pdf

Schmidt, Jan: Social Software: Onlinegestütztes Informations-, Identitäts- ud Beziehungsmanagement. In: Forschungsjournal Neue Soziale Bewegungen, 2, 2006, http://www.fjnsb.org/sites/default/files/archiv/FJNSB_2006_2.pdf

Stobbe, Antje: Wie Unterenehmen das Web 2.0 für sich nutzen (Deutsche Bank Research). In: 2010, http://www.dbresearch.de/PROD/DBR_INTERNET_DE-PROD/PROD0000000000260227.pdf

Stoll, Alexander; Funken, Christiane: Modernes Wissensmanagement und karrierestrategisches Handeln – ein Gegensatz? Abstract zum Vortrag auf der „5. Konferenz Professionelles Wissensmanagement -Erfahrungen und Visionen“ vom 25.-27.03.2009. Solothurn 2009

Ullrich, Thomas W.: Kein Enterprise 2.0 – Warum Social Media in Unternehmen nicht funktioniert. http://www.webosoph.de/2012/10/03/kein-enterprise-2-0-warum-social-media-in-unternehmen-nicht-funktioniert/, vom 03.10.2012, letzter Zugriff: 23.02.2013

van der Meulen, Rob; Rivera, Janessa: Gartner Says 80 Percent of Social Business Efforts Will Not Achieve Intended Benefits Through 2015. http://www.gartner.com/newsroom/id/2319215, vom 29.01.2013, letzter Zugriff: 14.03.2013

 


[1] McAfee (2006) vgl. BITKOM (2008); Döbler (2008); Stobbe (2010).

[2] vgl. Back et al. (2009); McAfee (2006)

[3] vgl. Höfer (2012); Koch/ Richter (2009); Negelmann (2011)

[4] van der Meulen/ Rivera (2013)

[5] Bouman et al. (2008); Coates (2005); Schmidt (2006)

[6] Diesen und den folgenden Gedanken hat Ullrich (2012) m.E. recht pessimistisch aber dennoch treffend ausgeführt.

[7] Döbler (2008); Funken et al. (2011); Mayer/ Schoeneborn (2008); Schabel et al. (2012); Stoll/ Funken (2009)

[8] Li et al. (2012)

[9] Ibid.

[10] Koch/ Richter (2009); vgl. Reiss/ Steffens (2010)

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